113名高管候选人评估报告:这3个原因让他们晋升受阻
Jones 2019-09-19 来源 : 阅读 1928 评论 0

摘要:玛丽莎站在了退休的节点上。作为企业的首席执行官,她面临一个难题:执行团队里的每个人都能胜任各自岗位,但没有人适合做总裁。

玛丽莎站在了退休的节点上。作为企业的首席执行官,她面临一个难题:执行团队里的每个人都能胜任各自岗位,但没有人适合做总裁。

在候选人池被扩大后,公司的首席人力官提到了一个名字,“汤姆怎么样,他很懂策略,可能是个好人选。”而后她顿了一会,“但汤姆的高管风度存在问题。他经常在会议上抢风头,根本意识不到这会使同事们疏远他。况且,这人身上还有股令人作呕的体味。”

玛丽莎随后点头附议:“汤姆的生意头脑很发达,但我不认为他可以代表我们公司”,对汤姆的晋升判处了死刑。

汤姆在过去的十八年里有着出色的业绩评价,获得过高额奖金。然而在别人对他的评价中,“高管风度缺失”不止一次地出现。因为没有任何更详细的解释,汤姆不知道自己的问题出在哪,也无从得知这对他的职业生涯造成这么大的损害。

在对整个遴选过程进行的记录中,《哈佛商业评论》的记者伊琳娜尤为详尽地勾勒了上述情形。自1995年以来,这家杂志针对2000多名首席执行官和1.8万名高管的评估也发现了类似情况:高管们或许业绩斐然,却常常因为看似微不足道的问题造成职业停滞,尽管其中多数问题都是可解的。他们给这些问题冠以“熊猫”的称呼,用以描绘它们看似无辜,实则凶悍的本质。对于那些被“熊猫问题”破坏了职业生涯的管理者来说,代价无疑让人痛惜。

为了更好的理解这一现象,《哈佛商业评论》分析了113名优秀员工样本。这些人的共同特质是,他们都成为了高管职位的最终入围者,但在临门一脚中败下阵来。对他们能力评估报告的梳理发现,62%的人至少存在一个“熊猫问题”,10%的人问题不止一个。其中最常见的几种如下:

1.高管风度(36%的人存在这类问题)

2.沟通风格(28%的人存在这类问题)

3.同事关系(29%的人存在这类问题)

高管风度

这是个很难被明确定义的集合概念。从体味、仪态到更为深层次的问题(比如一些人无法符合所在企业的文化)。经济学家希薇亚·海莱特在她的著作《高管风度:在个人品质和成功间缺失的一环》中,将高管风度界定为行为举止、说话方式和外表的动态组合。对其重要性的阐述则颇为实用:一个人或许有资格成为更高阶的管理者,但除非他能表明自己具备领导才能和“领导该有的样子”,否则不会有多大成就。

尽管在考察员工素质时,人力资源官很少将风度一词挂在嘴边。但随着一个人越往上走,风度在个体评价系统中的隐形比重就越大。譬如说,高度自信的管理者和惯于低调的人,前者得到晋升的可能性是后者的2.5倍。

布莱恩是一家顶级公司的优秀投资人士,由于某些原因,他没能被提拔为合伙人。《哈佛商业评论》记者在收集了他的同事和外部人士的广泛意见后,得出一个结论:尽管布莱恩才智过人,但他表现得过于温吞了。这让人感觉他资历尚浅,还不具备成为合伙人的条件。

沟通风格

一个人的沟通方式决定第一印象,并可能对职业轨迹产生重大影响。在接受分析的高管中,28%的人在沟通效率上表现滞后。以吉姆为例,他曾是公司首席财务官的强势候选人。但那些近乎完美的个人表现最终被一项弱点全盘抵消:他太热衷于发表长篇大论了。对吉姆的评价这样写道,“类似哲学式的沟通方式似乎更合适一个理性学者,而非首席财务官,后者需要推动业绩,并在投资界代表可靠的公司形象。”

研究表明,比起使用深奥、“象牙塔”词汇的求职者,那些言谈通俗的人被聘用的可能性高出8倍。这样看来,实事求是的有效叙述,似乎比动用学术风格更为扣人心弦。

另一个常见的交流陷阱与“我们”和“我”的使用有关。在113个样本中,表现最弱的候选人使用“我”的频率是其他样本的两倍。成功的高管候选人可以清晰地表露个人贡献,不以过度使用“我”为代价。很显然,那些不断自我展示的人选给决策者留下的印象,远不如那些说,“我最引以为豪的成就是我们团队表现棒极了”,然后清楚解释他为团队做过哪些贡献的人。

最后的发现有些令人沮丧,在分析的样本里,口音很重的CEO候选人被录用的可能性只有正常情况的1/12。群体偏见始终盘踞在招聘当中,这是一个深层且持续的问题。对其中一些决策者而言,非标准化的口语表达被认为是能力不及。

同事关系

我们经常看到表现出色的高管带领团队一同出线。以丹尼丝为例,她是一位高明的营销主管,曾帮助重振数个全球极具标志性的零售品牌,但她最终还是失去了梦寐以求的首席营销官的职位。原因指向了同事关系:尽管她的工作表现得到老板和直接下属的高度赞扬,但同事们认为,丹尼丝习惯于将自我成就置于公司整体之上。对她的分析指出,这样的人通常可以胜任中层管理职位,但在通往更高层的道路上很难有所斩获,他们似乎无法或不愿考虑超出自己团队或部门以外的事情。

要对这一情况做出改善,可能比上述两项都难。尤其是跨部门的结构性冲突在大型组织中很常见,这使得同事之间不得不为有限的资源而战,甚至在某些项目上产生分歧。然而,最有潜力的领导者往往能够做出协调,在处理好同事关系同时,找到自我实现的途径。

《哈佛商业评论》首席执行官基因组的研究还发现,更强大的领导职位候选人能更有效的说服他人,包括他们的同事。此外,表现出色的CEO比表现不佳者更懂得尊重别人,前者会在需要的时候打破间隔,以期实现业绩。从长远来看,他们建立了强大的追随者群体,以及为企业做正确事情的声誉。


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