平等、自由和互信是戈尔公司企业文化的重要部分，在这样的文化体系里，典型特征是人与人之间没有层级之分，上级与下级之间不必冠以“某某总”或“某某经理”的称谓。传统管理体系对“管理者”的定位在戈尔也不适用，因为在戈尔这一个高信任的组织里，同事不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时盯着你做什么。戈尔公司采用不设等级制度的“网状”扁平架构，在以团队为基础的环境中，鼓励个人主动性以及人际关系，用“同事（associates）”称呼所有的员工。

令人疑惑的是，这样一家在全球有上万人规模（亚太区员工（1000余人）的公司，靠什么管理？又靠什么产生凝聚力与创新？答案是文化。

企业文化看不见摸不着，相对各种制度与管理工具，文化是无形的，靠组织里每一位同事对文化的感知形成认同，最后达成默契。所以，尽管每个人都享有自由，但戈尔并不是一家散漫、毫无章法可言的公司。它的核心组织架构是由一个个小型、自我驱动与管理的团队组成，而一个领导的影响力并非来自他手上权力的多寡，更多来自于他展现出来的做事能力、作为团队建设者的卓越性、对企业文化的贡献以及与企业理念的匹配度。这些也是戈尔考核同事的基本准则。那些为团队成功做出较多贡献的领导者，自然会吸引来大批的追随者。

正如戈尔公司创始人比尔·戈尔先生的太太曾说过一句话——戈尔不需要人力资源。言外之意，在这样高职业度、高认同度的组织中，人人都是HR。而这一切，都源自于戈尔看不见，却能处处感受到的企业文化。

每个人都是文化的践行者

Q:您加入戈尔有十年时间了，这一段职业生涯并不短，回顾这十年有什么感触？

姚：戈尔确实是我工作职涯最长的一家公司，也是时间过得最快的一家公司。这十年我真的一直都在享受工作带给我的愉悦，所以并不觉得有多漫长。一方面我很喜欢在戈尔工作，另一方面，这十年我并非重复同样的工作，十年前我只是负责中国区人力资源工作，随着公司业务发展，两年前我开始接触亚太区的工作，接下来还有很多机会去尝试不同的领域。

Q:这种状态更多是来自内心还是工作？

姚：当年我加入戈尔的原因之一就是喜欢它的文化，我认为当时的选择没错。作为个人，每个人内心都有信念，明白自己要什么，如果个人信念与公司文化相符，就容易工作愉悦。戈尔文化体系中很重要的一点就是文化适应性，考察一个同事的能力是其次，我们更强调他是否与组织很好的融合。

Q:能简单谈谈戈尔的文化吗？

姚：戈尔创始人比尔·戈尔在创建戈尔文化时参考了很多著名的理论，其中之一是麦克雷戈斯（Douglas McGregor）的“X理论和Y理论”，我们最终选择了Y理论。在创建公司前，比尔·戈尔借鉴行业企业经验，他认为文化不能仅仅只是口号，文化的背后要有理论支持。

戈尔文化有它的竞争优势，这种优势可以分为几个方面：帮助公司吸引人才、帮助达成更多业绩、帮助同事有更多发展机会。

Q:戈尔企业文化的特点是什么？

姚：一说到培训、企业文化的落地，大家都会想到是人力资源部的事情，但在戈尔，它的确是所有人共同的责任，任何同文化有关的活动，也不完全是人力资源部牵头去做，很多部门的同事都组织、发起过一些文化宣贯活动，他们才是企业文化的执行者，只有在遇到问题时，他们才会找到HR，寻求帮助……我们希望每个人都成为了解公司文化、实践文化的标兵。我觉得这是戈尔在文化执行过程中与其它公司不一样的做法。

麦克雷戈斯（Douglas McGregor）的“X理论”和“Y理论”：

X理论：X 理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。

　　Y理论：Y理论认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；他认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。让员工对他们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励人员承担责任。

信任每一个人

Q:戈尔文化理念如何通过同事行为表现出来？

姚：戈尔文化理念里有一条是同舟共济，公司有四大业务部门，但根本不存在部门之间为了利益而互相竞争。根据市场变化，四块业务会出现业绩互有高低的情况，在传统企业里，个人业绩和部门整体业绩挂钩，而戈尔倡导同舟共济的文化理念，每个人都是公司一分子，薪资并不取决于部门整体业绩，薪资架构和传统公司不同。

同舟共济的文化理念还体现在利润共享方面，公司每年都会从利润中拿出相当一部分用作员工福利，而这样的福利是惠及到每一位员工的，并不是达到一定层级或某些特殊岗位的员工才有。

Q:这种和谐的氛围是靠文化平衡的？

姚：我不认为文化是一种平衡工具，所有公司的决策来源于对文化、对同事的信任，然后去实施。仅有信任是不够的，还需要去做。以戈尔为例，如果大家真的相信“同舟共济”并且去践行这一理念，就不必担心在公司内部出现恶性竞争，如果我们仅仅把它作为一种“乌托邦式”的理念，不同部门间有了问题，大家首先会去思考问题出在哪里，而非相互推诿。以销售部和市场部为例，大家都是为了公司利益去做事，市场部希望用自己的专业提高销售业绩，而销售部也希望市场部给予帮助，大家工作的方式方法可能不一样，但目的都是相同的，确保大家步调一致。

Q:怎样做到让同事信任公司的文化，继而彼此相信，并且心甘情愿去践行？

姚：这种绝对信任前提是相信每个人的出发点都是好的，即要做正确的事情，每一位领导者都相信他的团队不需要催促叮嘱，就能主动把事情做好。它的前提是基于我们对每一位同事的职业道德、操守、技能、组织、沟通能力等的信任，相信他们可以高标准地体现出戈尔文化。这种信任已经超越了“我认为你具备把事情做好的能力”，它已经成为“戈尔人”具备的最基本，且不可让步的基本素质能力。

Q:这需要同事有很高的职业素养，如何确保招聘到同样标准的人才？

姚：招聘的挑战在于，我们会花大量时间去考核同事对文化的适应性。那么，如何才能知道他是积极主动且值得依赖的人？我们不仅仅考核同事的学历背景、工作经验，有HR的同事、业务部门甚至将来可能一起合作的海外同事，都会参与到面试过程中，我们也会运用一些面试技巧，不仅仅提问一些让同事回答是或否的问题，更多是让他讲述过往的经验、他欣赏的做人理念、列举过往解决实际问题的案例。

我们希望招聘到的同事不仅仅具备专业技能，最关键是他能很快适应戈尔的文化。可能我们会因此而失去一些业务能力强的人，比如有的销售人员确实很出色，他可以让我们的销售业绩短期内增长几倍，但在与他交流过程中会发现，以往他的销售方式不但与戈尔的文化相违背，甚至有失道德水准，是不合规的，这样的同事我们会仔细分析原因，是他原来的公司允许这样做，还是他的个人价值理念如此？

Q:戈尔的文化更强调个人表现？

姚：我不同意用“个人表现”这个词，我更赞同“积极主动性”。“个人表现”带有做事给别人看的意思，而“积极主动性”是完全发自内心、主动去做事，其背后含义是个人对组织的贡献。

Q:每个人都有惰性，尤其像戈尔这样的大型组织，如何让绝大部分同事都能积极主动去做事？

姚：很多企业在这方面都会查找同事不足，把更多的注意力放在绩效改善上，戈尔更专注于同事的兴趣，从正面去帮助同事发展，找到他们的兴趣点。

戈尔企业文化

· 戈尔文化最基本是“以人为本”，如今的戈尔公司虽然已成为全球近万人的跨国公司，却依然沿用戈尔先生提出的四大基本信念:

1) 相信个人

戈尔公司创始人Bill Gore认为，对同事的信任，可激励他们主动为企业发展作出贡献。此举有助提高同事的工作热情和责任感。在这个信念的推动之下，同事会主动思考其职责，并充分发挥才智和兴趣以实现业务的需求。在戈尔公司有许多热情的同事做自己最擅长的事情。而且令人激动的是，个人激励和参与水平的提高非常显著。他们不认为自己做的事情仅仅是一份工作，而是自己觉得有热忱、能够投入的事情。这样的主人翁感觉确实非常明显。

2) 小团队的力量

戈尔公司的网状组织架构有利于快速决策、集思广益和发挥小团队的合作优势。网状组织架构强调同事之间的直接沟通，而不是管理链的建设；根据同事的强项，而不是职位名称，作出工作安排。透过以小团队的形式进行经营，同事对于业务成功的归属感和使命感得到大幅提升。

3) 同舟共济

戈尔公司的同事同属这间企业，当中的一举一动都影响着其他同事乃至整个企业的成功。因此，企业利益应该是同事决策的首要考虑。当企业成功时，同事也会获得回报。反之，在企业遭遇严峻挑战时，同事也一同分担风险。

4) 高瞻远瞩

· 戈尔公司的投资决定乃基于长期回报，不因短期收益而放弃基本信念。利润不是衡量公司成功与否的唯一标准，还包括企业声誉、对创新的承诺及文化基础。领导者寻求可支持企业长期稳健发展的投资，并在衡量众多因素后才作出投资决定。

什么都可以变，唯独企业文化不能变

Q:目前戈尔人力资源处于怎样的阶段？

姚：从业务和市场角度来看，戈尔的人力资源体系正处在演变阶段。但是任何人力资源的调整都来自于戈尔的企业文化，不能脱胎于文化，无论过去还是现在，戈尔始终没有将人力资源的发展进行刻意的阶段划分，而是伴随着业务的发展，自然而然的地做相应的策略。比如十前年我刚刚加入戈尔时，只有200多名同事，那时在中国没有研发与生产，只是一家销售主导的小企业，所以人力资源无论是策略还是体系，都要比现在简单。现在更多关注如何做好事务性工作，同时帮助到业务，帮助到领导者，做好任何与人相关的工作。

Q:现阶段人力资源的挑战是什么？

姚：从外部招聘角度来看，越来越多的跨国企业进入中国，来争夺本土人才，除此之外还有国企、民营企业，越来越有吸引力。随着外企“超国民”待遇的结束，职场人在选择职业时，外企以往的优越感已经越来越小，这对我们来说是挑战之一。但这样的挑战对每家公司来讲都是一样的，我们遇到的挑战也是其它公司所要面对的。所以我们更希望从优化内部结构入手，戈尔文化就是很好的体现。同时我们也开始尝试一些新的人力资源策略，例如前两年开展的雇主品牌项目，让外部更多的人了解戈尔文化，间接帮助我们吸引人才。我们致力确保戈尔的实际工作环境，与我们所塑造的期望相符。戈尔的独特企业文化与其他公司截然不同，通过强调我们的文化，我们希望潜在的人才能够自主选择。我们希望能够吸引到合适的人才在戈尔工作，可以带来改变人们生活的产品，同时也为同事们的人生带来改变。

从人才竞争角度来看，我们的人力资源重点也放在如何培养更多的本土领导者，这也是人力资源的挑战。

Q:在戈尔，人力资源如何帮助业务？

姚：大家都认为传统人力资源只是提供服务的，处于被动地位。未来戈尔人力资源发展分为三部分：第一部分是事务性工作，能够满足同事的基本需求，例如劳动法、薪酬福利、合规等；第二部分设立专业职能部门，针对招聘、培训与发展、整体薪酬等方面，制定专项战略，为未来公司发展做前瞻性准备工作；第三部分是成为业务的伙伴，这部分HR的精力比较少的用在事务性工作方面，更多帮助到业务领导者。

Q:非人力资源部的同事如何看人力资源的作用？

姚：用一个现实案例就能说明，我在其它公司工作，遇到人力资源问题时管理者和同事都会说：这是你们人力资源的事。但在戈尔，所有人都认为人力资源是每个人的事。

Q:在一个卓越的组织里，优秀人力资源战略就是没有人力资源，它已经变成每个人的日常行为。

姚：创始人比尔·戈尔先生的太太曾经就说过你这句话——戈尔为什么需要人力资源呢？她的这句话并非否定人力资源的价值，潜台词是说，如果每位同事都践行戈尔文化，相信戈尔文化，那么人力资源就是每个人的日常行为习惯。

判断一家企业是否卓越可以有多个维度，其中一条是看他的文化与价值观。人力资源策略可以调整，战略也可以改变，但文化和价值观是企业的基因，不能变。所以，在一个卓越的组织里，企业文化、基本的人力资源策略不会随着领导班子的调整而调整，创始人设立的企业文化、价值观，现在始终会发挥作用，这是成熟企业的体现，也是基业长青的根本保证。

戈尔就是一家这样的公司。